员工动力不足,干不成工作怎么办?

发布时间:2019-05-27    来源:世界经理人网    浏览量:1

    我现在,?#25237;浴?#20219;务转化机制”的两种操作,直白一点的说明?#19994;?#35299;决思路。

    企业要运转,就要不?#31995;?#36890;过员工完成各?#25351;?#26679;的任务来实现。而需要员工去完成的任务,完全可以看成是给员工下出需要各?#20013;?#35201;去解决的问题,然后要求员工做出答案。

    对于小微企业来说,特别是3,4线城市的小微企业来说,其当下的人员素质构成情况,和地方人力资源市场的情况,往往使招聘和雇佣具有较高素质的员工成为难题。

    也就是说,大量的小微企业,需要雇佣学历不那么高,素质不是那么强,?#28304;?#19981;那么聪明的员工,来解决企业运营中的各种问题所以,如何管理和使用这些员工,就成了一个很有价值的问题。

    对于很多企业的职业经理人来说,上面的问题,会使他们遇到“巧妇难为无米之炊”的窘况。但客观如此的情况下,努力去?#19994;?#19968;个合理的解决办法才是一个积极?#34892;?#30340;心态。在我这几年遇到的一些同行和客户的管理人员中,?#34892;?#20154;对于这个问题,确实有一些便于操作,并有相当效果的手段。在他?#24039;?#19978;,我也确实学到了一些东西。在这里,我要?#34892;?#25152;有在我以前工作中,?#34892;?#25110;者无心促使我经验和能力进一步提升的人。

    但是不可否?#31995;?#26159;,这些即好操作,又?#34892;?#26524;的手段,?#21152;?#36825;样那样的短板。比如对管理人员的?#35272;?#22826;强,一旦有人离职,就会让情况回到从前;比如对公司用工成本造成很大的影响;比如仅能解决单部门或某个工作的问题,而不能进行全?#20013;?#24615;问题的解决等等。

    对于这个问题,我之前在一些项目中,曾经提出过短期内以“制表合一”的思路来进行流程和报表系统优化来解决,长期以激发性的培训和员工评价(即通过:PK,竞聘,等手段)促使员工提升来解决。并配合以企业用人理念的改变和企业文化的烘?#23567;?#20294;是因为之前的很多解释,难免枯燥和理论太强。所以我一致打算写一篇文章,来直白的说说?#19994;?#24605;路和想法。可惜一直苦于没有时间和机会。

    而今天因为喝了太多的“土鳖”版杰?#35828;?#23612;----杰?#35828;?#23612;可乐威士忌味配制酒(后面附图,京东和本地阳关等超市有售,真心挺好喝的)。所以?#34892;?#30561;不着,慢慢长?#26500;律?#19968;人,所以就打算借此机会写一写。

    期望这篇文章,能够对个别读者有一点帮助。

    首先,我们一起来看一道数学题:

    题一:

    根据以下方程组:

    25+3*x-5*y=100

    x - 2y= 15

    求x,y

    假如我们模拟一个情况,把这道题当成给员工的任务,下发给公司里面的每个员工。然后去看有多少员工能够算出准确的结果。

    那么我觉很可能的情况是:对于1,2线城市的某个小微企业来说,会有70-80%的员工能够在1.5分钟内求出x,y的值。而对于3,4线城市的另一个小微企业来说,就会出现70-80%的员工不知如何入手或花费很多倍的时间来取得结果(这两种结果之下,两个企业的运营效率可能就高下立判了)。

    如果是有印象的读者,或者家里有十几岁孩子的读者应该知道这类题,有个名字叫做“二元一次方程组?#20445;?#26159;初中1,2年纪的孩子数学课的主要内容。而且我给出的,是一道非常简单的题。所以不要想我在强人所难。我觉的即使完全忘记了那点数学知识,光从简单的逻辑层面,也能计算准确的答案。

    这样一个模拟的结果,其实就是本文我想去说明的问题:

    员工的当下能力不足,无法?#34892;?#23436;成企业?#25165;?#30340;工作?#20445;?#35813;怎么办?

    现在,再看一道数学题:

    100-70=?

    15+60=?

    我们可以再模拟一次,那么结果绝对是无论什么样的企业,只要接到任务的员工是认字的,都会在0.5分钟内,得出准确的结果。

    如果读者思路稍微清晰,看到这里可能已经发现了这两道数学题的关系和区别,为了清楚,我把两道题的关系写出来:

    第一道题的计算过程:

    1,x=15+2y

    2,25+3*(15+2y)-5y=100

    3,25+45+6y-5y=100

    4,70+y=100

    5,y=100-70

    6,y=30

    7,x=15+2*30

    8,x=15+60

    9,x=75

    第二道题,其实第一道题的,第5,和第8步。

    现在既然两道题的关系已经明确了,也能够看出两种不同的题目,对员工做出答案效率的影响了。我们也就可以“举?#29615;?#19977;?#20445;?#25512;而广之”的?#19994;?#19968;种思路,来降低员工当下能力不足,对企业运营效率的影响:

    把复杂的分析和操作过程从员工的工作中剥离,使员工能够以最快的速度完成工作。

    再具体和直白一点来说,就是?#35757;?#19968;道的计算过程,通过一些途径解决,让员工从一开始,接到的就是最简单的加减法问题。我们可以把这些途径,都暂时简称为“任务转化机制”。

    在企业的?#23548;?#31649;理操作中,这样的“任务转化机制”往往有两种:一?#36136;?#20381;靠优秀的管理人员,由他们通过工作进行这种转化。另一?#36136;?#36890;过企业管理系统支持,使企业的大量事务直接转化为员工能够快速准确完成的任务。

    以上两种,我觉的是短期,大量解决本文所提出问题最主要的办法。需要说明的是,我不认为短期的解决有唯一需要处理的,进行员工能力的提升,改变用人观念,和通过企业文化烘托都是必要的措施和手段。我现在,?#25237;浴?#20219;务转化机制”的两种操作,直白一点的说明?#19994;?#35299;决思路。对员工培训与提升,给出?#19994;?#20960;点经验,并对用人机制与相关的企业文化做简要的说明:

    一,“任务转化机制?#20445;?/p>

    就依靠优秀的管理人员来进行任务转化来说,我觉的是要进行很多工作的。首先要做的,就是要选择具有解决问题能力的管理人员。其?#25105;?#20570;的,就是要对这些管理人员进?#20449;?#35757;,其培训的要点,可以简单总结成三个要点:第一是绝对不可以要求员工去做他做不了的事情,第二是由管理人员解决员工做不了的事情,第三是管理人员应该向员工给出最简单和清晰的工作指令。我觉得依靠优秀管理人员来进?#23567;?#20219;务转化机制”的操作,是必不可少的一个部分。但是如果想完全依靠优秀的管理人员,则也有可能存在问题。以下三个问题就最为常见:

    1,管理人员也不优秀

    2,管理人员没那么多时间事事处理

    3,管理人员不会?#30475;味技?#25345;三个要点,他们会判断错误或遗漏。

    我觉的,这三个问题,都是很?#36136;?#30340;。就算刨除最麻烦的第1个问题,第2个和第3个问题也非常难?#28304;?#29702;。一个50人规模的企业,其日常需运转的事务不会少于100种,相关工作节点更是不会少于1000个。企业在大一些,到几百种事务,近万工作节点的企业也不再少数。而且管理人员事务繁忙,工作压力较大,其职位类型往往是“爬坡?#23567;保?#38754;面聚到只能是一种幻想。

    所以,单纯的?#21335;?#26395;于依靠优秀的管理人员去实现“任务转化机制”是不稳妥或者是不?#36136;?#30340;。而且过于?#35272;?#20248;秀的管理人员进行转化,也有可能造?#32479;?#20225;业运营中,一个不可缺少的人(对于企业的经营,和股东的利益产生眼前看不见,未来干扰的影响)。

    说到这里,就要说到另外一种转化机制,企业管理系统的支持了。企业管理系统的支持这个话题一说起来,往往会很大。所以为了清楚,也为了读者能够在阅读本文后?#19994;?#21487;行的方法。所以我集中到我提出的企业基础管理系统六个模块中的“流程与报表系统再造与优化”上来。

    (写到这里,我要感恩泰勒,钱辟等大师提出了BPR相关的理论和操作技术,让我能够以该理论?#22270;?#26415;赖以“糊口?#20445;?#20294;也要说明的是,我所操作的BPR,因为是以小微企业为目标的,所以确实进行了较大幅度的调整的BPR)

    我觉的,企业可以通过流程的再造与优化,以及报表系统的再造与优化,实现一个覆盖面积更大,效率更高,低管理参与度的“任务转化机制”。我这么说的话,可能看起来就太“理论”了。所以我仍然采用最直白的话,来解释如何操作“流程与报表系统再造与优化”来建设一个全面的转化机制。

    其实“流程与报表系统再造与优化”的操作步骤和实质,说到底无非是三个步骤:

    1,搞清楚企业运营中一共有多少事;

    2,搞清楚每件事,从产生到结束的过程是什么,具体到每个相关职位和每个节点的工作内容。

    3,按照上一项内容的结果,为每件事制作几个报表,每个报表都将相应工作节点员工的具体工作内容标上去,并直接在表上说明他该怎么做。

    如果在具体一点,我可以拿员工请假这个最常见的事情举例,来说明如何通过“流程与报表系统再造与优化”来实现“任务转化机制”的:

    首先看一下员工请假这件事的背景,员工要请假,可能会造成本人工作停?#20572;?#25152;以需要?#33539;?#26159;否会停?#20572;?#24182;可能需要有人接手他的工作。员工请假之后可能会调休,而调休之后的上班日期,可能不会有什么工作需要?#25165;擰?#21592;工的直接上级需要判断该员工请假不会有太大的负面影响才能审批,而?#39029;?#36807;4天的假需要总经理审批。员工请假可能是结婚啊,?#31859;影。?#29983;病啊,需要公司做出必要的关怀活动(为了举例才这么看背景,一般企业不会考虑这么详细)。。。。。

    如此来说,请假这个事情很复杂,期间有多次的判断和交互,一环出错?#21152;?#21487;能导致请假这一工作出现问题。如果没?#23567;?#20219;务转化机制“,将员工请假这个事情简化到员工可以快速?#34892;?#25191;行的程?#21462;?#37027;么在员工请假这一事件的处理中,员工本人,部门经理,人事专员?#35748;?#20851;岗位可能都会出现遗漏甚至错误。

    现在,我按照上面说的三件事去进?#23567;?#27969;程与报表系统再造与优化?#20445;?#26469;建造一个”任务转化机制“,解决这个麻?#22330;#?#36825;里因为是做具体事例,所以第一个步骤越过,直接第二个步骤):

    员工请假的过程是:员工提出申请—员工进行休假期间工作?#25165;擰?#24037;作暂代人明确可以接受工作--人事专员判断是否调休—人事专员?#33539;?#35843;休?#25165;擰?#30452;接上级判断暂代人是否可暂代工作—直接上级判断员工休假对工作没有过大影响—直接上级判断是否需总经理审批—总经理审批—人事专员存档—人事专员通知员工休假—员工休假。

    以上一共包含的作业节点共计:11个。

    现在进入第三个步骤,设计一张表格,也就是员工请假单。要求员工必须按照这个单子进行请假审批:

    (下面我从其他文件中,截图出了一个某公司的请假单样本。该样本跟上面的情况基本一致。)

    如果员工按照这个请假单进行请假申请,则每个步骤,都会被引导按照一种相对清晰和完善的步骤进?#23567;?#25152;有参与这件事的员工,都可以省略”思考“这一麻烦的过程。而更快速?#34892;?#30340;完成了工作。?#25165;?#21644;审批一个请假,也不再是素质不足员工无法胜任的工作。

    上面举?#20204;?#20551;,只是一个简单的例?#21360;?#22914;果能够按照这种思路,将企业中绝大多数日常发生的事务,都按照上面提出的思?#26041;小?#27969;程与报表系统再造与优化?#21834;?#37027;么就可以建立起一个?#34892;?#30340;”任务转化机制?#21834;?#24182;?#28304;?#38477;低员工素质对企业运营效率的影响。

    二,培训与提升

    上面提到的”任务转化机制“,是一个短期快速的解决问题的办法。这个办法虽然着眼点在短期,但就企业长久经营来说,价值也非常大。(以泰勒思想为基础的BPR工具,其实不是以”任务转化机制“为目的的,?#19994;摹?#27969;程与报表系统再造与优化“也不是以”任务转化机制“为目的的。任务转化机制,其实是我这提出的这个模块的一个副产品)。

    以前曾经看过一个漫画,图片一时找不到,但意思是说,企业里面,不能让员工失去思考的机会。员工失去思考的机会,就是在丧失思考的能力。员工丧失思考能力的最终结果,是让企业的人力资本贬值,并限制企业未来的发展潜力。

    员工培训与提升的问题,依然是一个很大的问题。所有做人力资源的都能说出1,2,3点来。本文的内容来说,并不是想以这个问题问核心。但是因为和内容相关,我也简单?#23548;?#20010;?#19994;?#32463;验。

    经验1,不是只有?#37096;?#25165;是培训。

    培训要随时随地随人随事,方式发放多样,比如搞内部竞聘搞好了也是做培训。常识,不多说,但是很多企业做不到。

    经验2,使用A3表格进行问题分析能力的培训。

    关于A3表格的价值,我觉得可以百度一下,这一工具虽然简单,但是价值?#25925;?#38750;常巨大的。

    经验3,?#21592;齲员齲员取?/p>

    尽一些可能,让员工之间有比较。比如培训,要评价要评分,要公?#23613;?#27604;如做A3表格,也最好让两个及以?#31995;?#20154;做,要公示要评价,要公?#23613;?#31649;理成熟的企业中,总是有很多绩效之类的东西做评价。但是在培训这种关系到个人能力甚至?#24039;?#30340;问题上。简单的一个?#21592;齲?#24448;往能带来意向不到的效果。大家可以想象一下自己是怎么教育自己的孩子的。?#37096;?#20197;想象一下一些学习不好的孩子,是怎么努力?#31859;?#24049;在其他多个层面超出“好学生”的。

    另外还有两个方面:一个是用人理念的改变,还有一个是企业文化的烘托,前者来说,在什么时期,需要什么样的人,招聘什么样的人,淘汰什么样的人等等这类思路,要非常的清晰。操作的决心,也要相对的坚决。毕竟企业的进一步发展,首先要依靠的,和最离不开的都是“人”。后面一个,良好的企业文化,意味着与企业经营与发展配套的员工价值观。如果企业的价值观有问题,可以上以?#31995;?#25152;有操作都会遇到阻碍。

 

责任编辑?#21644;?#23431;

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